“Creaciones Nadar” fue fundada en 1991 por cuatro profesionales vinculados con la Liga de Natación de Colombia, una vez consiguieron la licencia de “Speedo” para los tres países. Desde su fundación ellos se habían desempeñado como únicos miembros de la Junta Directiva. Hoy la compañía es propiedad de los cuatro grupos familiares de de los fundadores, grupos entre los que no hay ningún parentesco.

Las conclusiones de la evaluación y diagnóstico se presentaron a todos los socios y herederos vinculados a la compañía en el mes de septiembre del 2016. Las principales recomendaciones fueron:

1. Dar prioridad a la recomposición de la Junta Directiva, tema en el que se logró rápidamente consenso. Los retos de los nuevos mercados, en TI, la diversidad de canales, los cambios en los gustos de los consumidores, etc., hacían aconsejable una Junta muy profesional, con miembros con amplia experiencia financiera, administrativa, en ventas al detal y que entendieran los retos de la tecnología. La nueva junta debería trabajar también en la elaboración de un plan de sucesión para la gerencia y velar por que la agenda de la junta fuera más estratégica, delegando el día a día en el equipo de la gerencia.
2. Una vez estuviese en funciones la nueva Junta Directiva se debería iniciar con la elaboración de un Acuerdo de Accionistas, en que se buscaran consensos, entre otros, sobre los siguientes puntos:
   1. Con la experiencia ganada con la nueva Junta Directiva, acordar un reglamento sobre sus funciones.
   2. Formación de herederos.
   3. Acuerdos sobre compra venta de acciones.
   4. Si bien existe una gran armonía entre las familias propietarias, trabajar en un procedimiento para la solución de posibles conflictos.
   5. Todos los otros temas que deben plasmarse en un Acuerdo de Accionistas.

En la discusión de las recomendaciones se presentó un interesante debate: algunos de los socios consideraron que primero se debía trabajar el gobierno de las familias y el Acuerdo de Accionistas y posteriormente el gobierno de la compañía.

Debido a que la mayoría de los productos de la compañía eran importados, la devaluación de los últimos años les había forzado a hacer aumentos importantes de precios, que unido al enfriamiento de la economía colombiana, trajo como consecuencia una disminución en ventas. En concepto de los expertos de nuestro equipo, era urgente inyectar una nueva mentalidad entre todos los colaboradores, para contrarrestar los tiempos difíciles que vivía el país. Por otro lado, nuestra experiencia nos dice que las familias empresarias permanecen unidas principalmente porque tienen una o varias compañías, y el primer motivo de conflicto es cuando hay diferencias en el manejo de las empresas. Por tanto, era preferible buscar primero acuerdos en el gobierno de la empresa, y una vez se implementara éste, iniciar con el gobierno de las familias.

Los socios aceptaron finalmente por unanimidad nuestra recomendación y en el mes de diciembre del 2016 aprobaron el plan de trabajo que les presentamos:

Luego de que los cuatro socios fundadores entrevistaron a todos los candidatos, se seleccionaron los dos miembros para la Junta Directiva, ambos con amplia trayectoria profesional, conocedores de las particularidades de las empresas familiares y mucha experiencia en Juntas Directivas. En abril del 2017 se hizo una reunión de inducción para la nueva Junta, en que recorrieron las instalaciones, conocieron todo el equipo ejecutivo y se les presentaron las cifras de todas las áreas.

En el acompañamiento de nuestro equipo de exptertos a la nueva Junta, se hizo énfasis en sus funciones:

1. Trabajar con la Gerencia en la definición de la Estrategia de la Compañía para los próximos 3-5 años.
2. Evaluar al gerente.
3. Elaborar con la gerencia planes de sucesión, especialmente para la gerencia y sus reportes directos.
4. Conocer sobre las evaluaciones de los ejecutivos que reportan al gerente.
5. Nombramiento y remuneración de la Alta Gerencia.
6. Supervisar que la gestión esté alineada con la estrategia.
7. Definir Políticas de la compañía.
8. Aprobar el presupuesto anual.
9. Seguimiento al sistema de control interno.
10. Evaluar con la Alta Gerencia los riesgos.
11. Fijar políticas de comunicación con accionistas y grupos de interés.
12. Proponer a la Asamblea repartición de dividendos.
13. Proponer a la Asamblea los límites de contratación.

Antes de empezar con el trabajo del Acuerdo de Accionistas (Acuerdo de varias familias accionistas sin parentesco, equivalente al Protocolo), se conformó un Consejo de Familia, con dos representantes al Consejo por cada una de las cuatro familias y los invitamos a un par de sesiones de junta, con el fin de que conocieran mejor el trabajo y profesionalismo de dichas reuniones.

Las familias accionistas de la farmacéutica “Merck”, fundada hace 350 años, son conscientes de la importancia del gobierno empresarial. Anualmente reúnen a los herederos entre los 15 y los 21 años, por lo general unos 25 a 30, y los envían a cursos especiales de gobierno corporativo, con el fin de prepararlos para sus futuras responsabilidades como accionistas. Además, les enseñan principios familiares como “permanencia, cambio y crecimiento”: El primero, estudiar y conservar los valores de los fundadores: trabajo duro y honestidad; el segundo: estar abiertos a las nuevas tecnologías y a la investigación; el tercero: buscar nuevos mercados, nuevos negocios y nuevos productos. No es de extrañar que con esa política la empresa se haya expandido durante 350 años y la propiedad aun se conserve en manos de la familia fundadora.

En opinión del autor, la mayoría de los Protocolos Familiares en Latinoamérica no cumplen con las expectativas de las familias, debido al desconocimiento de las familias de la importancia del gobierno corporativo y la ausencia de éste en sus empresas.

Los interesados pueden acceder a las entrevistas con Emilio Echavarria y a David Madrid en: http://sdj.com.co/caso-estudio-la-transformacion-los-licenciatarios-speedo-colombia-ecuador-bolivia/